备受关注的北京大学、清华大学与上海“两校一市”综合改革策略获批之际，复旦大学校院两级管理体制改革悄然启动——
从2015年1月开始，校内每个院系获得更多办学自主权，不再“吃大锅饭”、等待学校资源的“计划分配”，而是自己拿出人力资源、学科进步等规划，凭本事角逐，学校依据院系规划进行资源配置。
“改革不是向国家伸手要资源，更要紧的是怎么样盘活存量、激起每一个学院的办学活力。”复旦大学党委书记朱之文说，“让学校审批决定每一个具体学科的进步、选聘职员、分派资源，一定不如院系愈加知根知底。要让第一线知道状况的人做决策，决定人财物该用在哪。学校对各院系、学科自己的常规进步饰演审核、监督角色，腾出精力，谋划少量单个学院没办法完成、关系学校进步大计的重大项目。”
目前，国内高等教育范围正一同探索现代大学治理规范，复旦期望在困扰中国顶尖大学许久的学术治理和运行模式上，获得根本性突破。用校党委副书记刘承功的话来讲：这是“换一种活法”。
校院两级管理改革，意在破局
权力过于集中、管理效率不高、组织协调不力、办学活力缺少……近年来，围绕中国高校大学治理体系拓展的讨论中，时见如此的论断。事实上，伴随社会与高校进步到肯定阶段，在建设世界一流大学的道路上，传统的治理模式渐渐显现出不适应性。
此次因为什么将校内综合改革重点放在“校院两级管理”，刘承功坦言：“一方面，深化改革若一味依靠外部政策倾斜、很多资源投入来推进，产生的边际效应只能递减；其次，只有激起基层学术组织的活力，才能让大学进步获得更大动力。”
事实上，院校两级管理也非新生事物，包含复旦在内的不少高校曾有尝试。复旦大学早在2002年就试水两级管理改革。当时，生命学院一位“海归”院长想方设法争取到在学科建设方面试点两级管理的机会，然而没过多长时间，就举手舍弃了：“用人用钱都说了不算，拿什么做学科建设？这个管理权还是收回吧！”
校方更不是没想过下放用人权、财权。“985三期”实行过程中，复旦曾第三试行经费用权下放。部分院系有了财权后，在其他资源配置仍沿用老机制的背景下，暴露出一系列的问题。曾有院系负责人遭遇如此的问题，“有了钱，可以买设施了，而院系却没足够空间放设施；很不容易腾挪出空间，又没足够研究生资源拓展科研……”院系有了钱、有了权，却没相匹配的机制保障，进步仍多掣肘。
2013年学校第十四次党代会上，治理体系改革第三提上议事日程。经过两年多次调查讨论，数易策略，2014年底，校院两级管理体制改革策略正式颁布，2015年1月开始启动。随之而来的，还有人事、财务、资产管理、总务后勤等配套机制方面的一揽子改革举措。
“那些可以拟定出优质进步规划，并且已经形成了高水平学术一同体的院系，将在财务管理、人事聘任、学科建设和人才培养上获得充分的、实质性的自主权”，学校有关负责人告诉记者，原先学校主导院系进步与资源分配的管理方法将成为历史。
“动不能的奶酪”，如何动
教育部综合改革试验的推进，将国内高等教育范围推入“攻坚阶段”。何谓攻坚？业内人士指出，大部分可以改的、容易改的项目，各高校基本都在做了，剩下的硬骨头，才是将来进步的重点所在。下转5版（上接第1版）在国内的很多高校中，人事、财务、资产、后勤，这四项资源大权，就是“动不能的奶酪”。
为了更好地推进校院两级管理，学校已推出人事管理、财务管理等配套改革策略，扩大学院在财务、人事管理上的自主权。
财务管理改革中，最重要的一项是全额预算，所有些预算收入支出纳入到一个统一的盘子当中统筹平衡。举例来讲，过去学校处室分头设立各种专项，各学院分别申请，容易陷入资金管理条块分割、碎片化的状况；现在，由学院统筹各方面资源后自主编制预算，学院党政联席会议讨论通过将来，向学校报备，校方依据学院体量及管理运行实质需要核拨，以后一年间，学院运行经费由学院领头人“一支笔”自主管理。
在人事规范改革中，学校依据校内基本政策及校院两级人力资源规划，将各类职位及有关资源整体打包配置给学院。学院在人力资源规划框架内，自主拓展教学科研职员预聘和流动科研职员聘任。人事处处长钱飚举例，预聘职员，主要指初步招入的学术科研人才，实行“六年非升即走”，这部分聘用由学院自主决定，到了由预聘转为长聘环节，才由学校进行评估审核。据悉，因为这部分改革“动静”较大，将第一在校内部分学院进行试点。
不过，学校管理层挺有信心。复旦大学习物理系2002年起试点“校院两级管理”，逐步形成以院系为主体的“预聘－长聘”制，在水平控制环节严格把关。新晋师资需获得系里教授大会三分之二的赞同票才能获“预聘”席位。获聘者6年后还将被教授大会投票评估，获得四分之三赞同票的人才能获得“长聘”地方。这一规范甚至比学校有关规定更为严格，虽然给新进的青年带来相当大的重压，但也确保了引进人才的优质，成效理想。
步骤再造，怎么样倒逼两头
这几天，校内改革正式启动，来找财务处处长苟燕楠“谈心”的人多了。
个别院系负责人来谈，由于预算多了少了想不通；学校职能部门负责人来谈，过去手里有项目有资源，目前相当一部分管理权划到学院，“大家部门干点什么？”
对很多改革进程中的高校而言，下放资源、步骤再造、机制革新并不是终点，实行这一机制的人，能否同意、适应并最后承担起新的角色、新的职责，也是难关。复旦大学同样面临挑战：怎么样防止“一放就乱”？
2014年底，教育部核准了《复旦大学章程》。学校借助拟定和健全《复旦大学章程》之机，展开了全校各级规章规范的全方位梳理。到现在确认有效规章规范总数为520件，废止和宣布失效文件、规范655件。同时，学校通过健全学术委员会、学位分委员会、教学指导委员会、教职工代表大会等基本治理组织，为学术组织进步提供保障。现在，学校已修订完成《学术委员会章程》、《学术规范推行条例（试行）》、《学位评定委员会章程》，并健全了教学指导委员会运行机制，为院系学术治理构造建设做好了顶层设计。
在这一基础上，校级行政部门精兵简政，不怕“伤筋动骨”。据了解，从2012年7月开始，学校机关部门从42个精简到33个，首批进行改革的25个机关部门内设科室从125个精简到83个。中国的大学中，人事部门总是“底气最足”。而这次，复旦大学人事处内设科室，从11个被精简到了6个。将来，通过校内流动校一级行政管理职员与学院一块的比率，有望从7:3变为5:5。
同时，对学院掌门人也提出了更高需要：在学院做好本学院学科进步规划、人力资源规划，乃至各类教学培养和课程培养规划的首要条件下，学校才会把各类职位及有关资源整体配置给院系学院，然后由院系依据本学科进步的情况，自主决定运行模式和推行策略。“只有院系拥有了承接两级管理的能力，相应的权力才会下放。”一位学校负责人在全体院长系主任会议上强调。
记者手记
大学变革的破局
一个多月前，《北京大学综合改革策略》正式获得国家教育体制改革领导小组办公室批准，备受关注的北京大学、清华大学与上海“两校一市”综合改革试验，全方位铺展。
让人关注的是，浙江大学、上海交通大学和中南大学等高校纷纷向有关部门请缨，部分高校还在第一时间递送了改革策略。人大召开了三次综合改革工作会议专题讨论会。而复旦经过两年酝酿，也启动了力度和规模在国内罕见的校内管理体制改革。
高教范围这种常见的、自上而下的改革决心这样迫切，可能包括对陷入“改革洼地”的担心，若不准时跟上大部队，可能将在政策、资源角逐中失了先机。但更为重点是什么原因，可能是对中国高等教育进步的清醒认识。
伴随高校进步进入新的阶段，依赖大投入、局部政策倾斜刺激大步进步的年代正在过去，高校的“增长模式”也好似经济范围一样，面临从“粗放型”外延式进步向“集约型”内涵式建设的转变。无怪乎北京大学、清华大学在改革策略中，都将“打造健全的中国特点现代大学规范和治理体系”，作为改革的目的和方向。
大学正涉入改革“深水区”。缘由之一，在于将来改革的方向，必然影响到用人、用钱、教学资源的深层次利益；其二，校内机制的变革也亟待与社会大环境中体制机制之间更好地相互适应。
更为重点的是，不同国家之间因为社会规范的不同、社会生产力进步水平的不同与文化传统的差异，在选择教育进步模式、教育进步路径上存在着较大的差异，高校进步模式尤具独特质。中国高校的进步虽然能有所借鉴，但需要坚持“中国特点”。这条路，前无古人。
这是大学新一轮改革的破局，又何尝不是中国社会改革进步的缩影。
